難怪ERP名聲這么差： 圍繞復(fù)雜且昂貴的企業(yè)軟件市場的歷史充滿了供應(yīng)商互相詆毀、過度炒作和史詩級失敗的故事。

通過管理整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，ERP系統(tǒng)已成為許多組織不可或缺的工具。這項技術(shù)起源于制造業(yè)和物料資源管理的卑微起點，現(xiàn)已擴展到涵蓋幾乎所有核心企業(yè)職能。

好消息是，當ERP系統(tǒng)按宣傳的那樣運行時，它可以通過連接不同的業(yè)務(wù)流程，并將所有業(yè)務(wù)部門及其數(shù)據(jù)統(tǒng)一在一個無縫工作的單一系統(tǒng)上，從而降低成本、提高生產(chǎn)力和效率。

但隨著ERP系統(tǒng)觸及的業(yè)務(wù)流程數(shù)量不斷增加，它們也給用戶的IT系統(tǒng)帶來了自身的復(fù)雜性。初始部署、升級和更換很容易犯下代價高昂的重大錯誤，這些錯誤可能耗費數(shù)百萬美元，并需要數(shù)月時間才能修復(fù)。

本文盤點了18個知名ERP失敗慘案（損失之大，錯誤之可笑，教訓(xùn)之慘痛），從中剖析項目背后的深層問題，為企業(yè)提供深刻警示。

一、治理缺失與高層盲區(qū)：組織決策的問題不亞于技術(shù)

項目1：伯明翰市議會：從治理失效到成本失控

英國伯明翰市議會原計劃在2022年將原有SAP系統(tǒng)更換為Oracle，以提升財務(wù)和人力資源處理效率。但由于項目管理層缺乏有效的控制機制、需求頻繁變動，加上關(guān)鍵人員流失和信息封鎖文化，導(dǎo)致項目失控。

成本從3900萬英鎊一路飆升至1.2億英鎊，且在兩年內(nèi)無法提供關(guān)鍵財務(wù)功能，直接影響公共服務(wù)運行。

項目2：Invacare：CEO被“ERP問題”送走的醫(yī)療器械商

醫(yī)療設(shè)備制造商Invacare的SAP升級項目因疫情后組織調(diào)整而陷入停頓，盡管暫停實施，系統(tǒng)集成商仍持續(xù)收取服務(wù)費。

最終CEO被董事會撤換，表明ERP項目的不確定性對公司高層的影響巨大。

項目3：LeasePlan：被大平臺“拖累”的車隊租賃商

LeasePlan試圖在32個國家部署統(tǒng)一的SAP平臺CLS，但系統(tǒng)過于僵化，難以適應(yīng)快速變化的數(shù)字世界。

最終項目被終止，損失超過1億歐元。公司轉(zhuǎn)而擁抱模塊化系統(tǒng)，啟示企業(yè)應(yīng)避免構(gòu)建“數(shù)字巨石陣”。

二、數(shù)據(jù)質(zhì)量失控：ERP成了“垃圾數(shù)據(jù)的放大器”

項目4：Southeast Power：被數(shù)據(jù)擊穿的電力企業(yè)

在2014年與SAP簽約后，Southeast Power試圖將遺留系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移至SAP Business One。

然而，由于數(shù)據(jù)錯誤和價格混亂，系統(tǒng)無法生成準確的財務(wù)報表與發(fā)票，項目四年仍未交付，最終起訴系統(tǒng)集成商，項目宣告失敗。

項目5：Target Canada：新業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)舊思維，ERP宕機

Target 2013年進入加拿大市場，啟用全新SAP系統(tǒng)，卻錯誤地將關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入交給無經(jīng)驗員工手動完成，導(dǎo)致70%以上數(shù)據(jù)有誤，進而引發(fā)整個供應(yīng)鏈崩潰，倉庫缺貨、門店斷供，最終不得不全面退出加拿大市場，成為零售史上的教科書級失敗。

項目6：PG&E：測試數(shù)據(jù)庫泄露機密數(shù)據(jù)

在ERP測試階段，PG&E的供應(yīng)商使用生產(chǎn)級數(shù)據(jù)建立演示數(shù)據(jù)庫，卻未加密保護，導(dǎo)致超4.7萬條資產(chǎn)設(shè)備信息暴露于互聯(lián)網(wǎng)上。

這暴露出許多企業(yè)在ERP前期測試中對數(shù)據(jù)安全的忽視。

三、上線節(jié)奏失控：時間點選錯，一步踏空即墜崖

項目7：Hershey’s：為了Y2K趕進度，趕走了利潤

為應(yīng)對千年蟲問題，Hershey在1999年將SAP、CRM、SCM系統(tǒng)三合一上線，但僅用了30個月部署（遠低于建議的48個月），還選擇在萬圣節(jié)旺季前上線。結(jié)果系統(tǒng)整合問題導(dǎo)致1億美元訂單無法發(fā)貨，公司股價暴跌35%，全年營收大幅下滑。

項目8：National Grid：在“超級風(fēng)暴”中上線的代價

美國國家電網(wǎng)公司在超級風(fēng)暴桑迪剛襲擊紐約后，仍強行上線SAP系統(tǒng)。結(jié)果導(dǎo)致1.5萬張供應(yīng)商發(fā)票無法處理、員工薪資錯誤，短期資金流斷裂，最終起訴集成商Wipro，獲得7500萬美元賠償，但損失遠超此數(shù)。

項目9：J&J Snack Foods：選錯上線時機，錯失增長紅利

該公司決定將全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)遷移至JD Edwards，但上線時間點選在銷售淡季的2月，原計劃影響小，沒料到旺季提前到來，導(dǎo)致供應(yīng)鏈混亂，損失2000萬美元銷售收入和450萬美元利潤。

項目10：Ranpak：災(zāi)難性時機選擇，引發(fā)連鎖反應(yīng)

Ranpak在2022年1月新財年啟動時上線ERP系統(tǒng)，恰逢俄烏戰(zhàn)爭爆發(fā)，引發(fā)三重連鎖災(zāi)難：員工操作生疏導(dǎo)致訂單效率暴跌，系統(tǒng)缺失動態(tài)定價功能無法應(yīng)對原料成本暴漲，疊加供應(yīng)鏈斷裂加劇運營癱瘓。當季凈利驟降500萬美元，后續(xù)修復(fù)耗資650萬，內(nèi)外危機徹底撕碎轉(zhuǎn)型窗口期。

四、流程未優(yōu)化，ERP成“背鍋俠”

項目11：Haribo：未映射業(yè)務(wù)流程，ERP成斷鏈主因

德國糖果制造商Haribo在2018年啟動SAP S/4HANA項目，但上線前未充分分析舊系統(tǒng)流程，導(dǎo)致上線后原材料追蹤失效、庫存管理紊亂，金熊糖銷量大跌25%，客戶大量流失。

項目12：Lidl：堅持“自我邏輯”，ERP定制變定時炸彈

德國超市巨頭Lidl在SAP項目中堅持以“進貨價”而非“零售價”作為庫存管理基礎(chǔ)，導(dǎo)致系統(tǒng)需高度定制，進而引發(fā)連鎖錯誤。最終項目耗資5億歐元被叫停，暴露了企業(yè)“業(yè)務(wù)邏輯不妥協(xié)”的后果。

項目13：Mission Produce：：業(yè)務(wù)流程混亂，ERP成罪魁禍首

2021年，Mission Produce啟用新ERP系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)流程陷入混亂：無法追蹤牛油果庫存與成熟度，導(dǎo)致產(chǎn)品浪費和供應(yīng)中斷，被迫高價外購水果。同時自動開票延遲。公司耗資380萬美元修復(fù)系統(tǒng)，但系統(tǒng)故障直接造成當季毛利潤暴跌2220萬美元，遠超預(yù)期風(fēng)險，成為核心經(jīng)營災(zāi)難。

五、供應(yīng)商管理與合同設(shè)計漏洞

項目14：Revlon：選錯平臺，牽一發(fā)而動全身

整合Elizabeth Arden后，Revlon選擇上線SAP HANA系統(tǒng)以統(tǒng)一財務(wù)與制造流程。但項目失敗致使北卡工廠停擺、訂單積壓，股價暴跌，甚至引發(fā)股東訴訟。項目失敗被歸因于系統(tǒng)設(shè)計失誤與控制缺失。

項目15：MillerCoors 與 HCL：互相起訴的ERP“冤家”

MillerCoors在ERP整合中指責(zé)HCL未盡職責(zé)，索賠1億美元，HCL反訴項目管理混亂。最終雙方在2018年達成庭外和解，說明ERP合作協(xié)議若缺乏清晰責(zé)任劃分，將引發(fā)嚴重法律與信任危機。

項目16：Worth & Co.：直接起訴軟件商Oracle

該制造商在嘗試自定義Oracle ERP失敗后，不再追責(zé)集成商，而是直接起訴Oracle，指控系統(tǒng)難以適配其業(yè)務(wù)流程。該案仍在審理，反映出企業(yè)在選擇系統(tǒng)平臺時，應(yīng)充分進行可適配性評估。

六、ERP并非技術(shù)問題，而是組織變革工程

項目17：美國海軍：四個試點項目，失敗了三個

自1998年起，美國海軍投入10億美元開展四個獨立ERP試點，但因設(shè)計不一致、無法集成，造成系統(tǒng)重復(fù)、功能沖突。最終廢棄三個系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一SAP平臺。此案表明：大型組織應(yīng)避免“碎片式數(shù)字化”，轉(zhuǎn)型需統(tǒng)一規(guī)劃。

項目18：Waste Management：被誤導(dǎo)的“開箱即用”承諾

廢物管理服務(wù)商Waste Management起初被SAP承諾18個月部署、年節(jié)省2.2億美元的“標準系統(tǒng)”所吸引。最終發(fā)現(xiàn)實際需求高度定制，項目失敗后起訴索賠5億美元，后達成和解。提醒企業(yè)：ERP供應(yīng)商“演示系統(tǒng)”與真實交付之間常有巨大鴻溝。

七、總結(jié)與啟示：ERP失敗并非偶然，而是系統(tǒng)性問題的總爆發(fā)

以上18個案例覆蓋了公共部門、制造、零售、能源、快消、醫(yī)療等多個行業(yè)，失敗原因雖各不相同，但共通的深層問題包括：

• 項目治理缺失：高層盲目信任供應(yīng)商，內(nèi)部溝通斷層；

• 數(shù)據(jù)管理松散：垃圾數(shù)據(jù)輸入，ERP結(jié)果自然“垃圾輸出”；

• 流程未對齊：流程與系統(tǒng)脫節(jié)，導(dǎo)致系統(tǒng)“水土不服”；

• 測試與培訓(xùn)不足：節(jié)省測試周期最終釀成災(zāi)難；

• 合同設(shè)計薄弱：對服務(wù)商約束力不足，導(dǎo)致投入與產(chǎn)出嚴重失衡；

• 忽視變革管理：員工培訓(xùn)缺位，業(yè)務(wù)阻力巨大。

結(jié)語：ERP不是萬能的系統(tǒng)，更不是“技術(shù)替代管理”的靈藥

成功的ERP項目，需要戰(zhàn)略規(guī)劃 + 精細治理 + 數(shù)據(jù)清洗 + 流程再造 + 組織共識。ERP的部署過程，本質(zhì)是一次跨組織的數(shù)字化變革管理過程。對多數(shù)企業(yè)而言，部署ERP不僅是技術(shù)問題，更是一次對自身管理能力、協(xié)作機制與變革文化的全面檢驗。

牢記：ERP不是魔法，而是一面放大鏡，它將放大你組織的每一個管理漏洞。

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閱讀原文：https://mp.weixin.qq.com/s/vuTe714Amv28lZfvhqf6Pw